Overslaan en naar de inhoud gaan

Het verhaal van
multidisciplinair team

Van crisis-eilanden naar naadloos samenwerken

De situatie

Het team van een multidisciplinaire organisatie kampte met een paradox. Multidisciplinair samenwerken lukte in rustige tijden, maar niet als het stormde.

Het grootste pijnpunt

Juist wanneer de druk het hoogst was – bij acute crisissituaties waar kinderen in gevaar waren – ging het mis. Dan deed iedereen vanuit hun eigen rol wat zij dachten dat nodig was. Zonder afstemming. Zonder overzicht. Iedereen bedoelde het goed, maar het resultaat was versnippering in plaats van kracht.

Een teamlid verwoordde het treffend: “Als de shit hits the fan, worden we eilanden in plaats van een team.”

De intake

In gesprekken met het team en de teamleiding werd een schrijnend contrast zichtbaar:

In rustige tijden:

  • Duidelijke procedures en protocollen
  • Iedereen kende zijn of haar expertise-gebied
  • Goede verhoudingen en professioneel respect

Bij crisis:

  • Iedereen ging in overlevingsmodus
  • Rollen werden rigide of juist vaag
  • Onderlinge irritaties laaiden op
  • Cruciale informatie kwam niet op de juiste plek

De onderliggende vraag: “Hoe kunnen we juist in de storm een hecht team blijven?”

De metafoor: het marineschip

Tijdens de intake bracht ik de vergelijking van de marine in. “Bij de marine is het precies andersom. Op zee is er ruimte voor humor, verbinding en persoonlijk contact. Maar zodra er een crisis is – storm, brand, man overboord – klikt er iets. Dan weet iedereen precies wat te doen, vertrouwt men blindelings op elkaar en werkt het systeem naadloos. Geen discussie, geen twijfel, volledige afstemming.”

Dit werd het vertrekpunt voor de sessie: Hoe worden wij een marineschip in plaats van crisis-eilanden?

Een marineschip als metafoor voor samenwerking in lastige omstandigheden

De aanpak

Systemisch werken met Playmobil

Voorbereiding

Ik kwam naar de sessie met een groot Playmobil cruiseschip en tientallen poppetjes die verschillende rollen vertegenwoordigden:

  • De kapitein (teamleiding)
  • De navigator (intake en triage)
  • De machinist (administratie en ICT)
  • Dekpersoneel (casusregisseurs)
  • De arts (gedragswetenschappers)
  • De beveiliger (politie/juridisch)
  • Passagiers (cliënten/gezinnen)
Fase 1

De huidige situatie opbouwen

Ik vroeg het team: “Laten we het schip bouwen zoals het NU vaart.”

Teamleden plaatsten de poppetjes op het schip. Wat er ontstond was verhelderend:

  • Sommige poppetjes stonden met hun rug naar elkaar
  • De kapitein stond geïsoleerd op de brug
  • Meerdere “experts” claimden dezelfde plek
  • Sommige taken waren niet belegd
  • De passagiers (cliënten) stonden aan de rand, bijna uit beeld

Reflectievraag: “Wat zie je? Wat voel je als je naar dit schip kijkt?”

De reacties waren direct en emotioneel:

  • “Geen wonder dat het misgaat, we zien elkaar niet eens.”
  • “De cliënten zijn bijna van boord gevallen!”
  • “Iedereen werkt hard, maar niet samen.”
Fase 2

Crisis-scenario

Vervolgens introduceerde ik een crisis: “Er is brand uitgebroken in de machinekamer én er is een passagier overboord. Wat gebeurt er?”

Het team speelde het scenario na met de poppetjes. Chaos volgde:

  • Te veel mensen renden naar de brand
  • Niemand coördineerde
  • De kapitein wist niet wat er aan de andere kant van het schip gebeurde
  • De overboord gevallen passagier werd pas laat opgemerkt

Herkenning was groot: “Dit is precies wat er gebeurt bij een acute kindermishandeling-melding.”

Fase 3

Het marineschip-principe

Nu introduceerde ik de vraag: “Hoe zou de marine dit doen? Wat maakt dat zij juist in crisis naadloos samenwerken?”

Het team kwam met inzichten:

  • Heldere commando-structuur: niet voor altijd, maar in crisis wel duidelijk wie beslist
  • Iedereen kent alle rollen: je hoeft niet alles te kunnen, maar wel te weten wat anderen doen
  • Vaste communicatielijnen: wie informeert wie, wanneer?
  • Training op crisissituaties: niet improvíseren onder druk, maar voorbereid zijn
  • Vertrouwen door verbinding: in rustige tijden elkaar leren kennen als mens
Fase 4

Het nieuwe schip bouwen

“Bouw nu het schip zoals jullie willen dat het vaart. Vooral in crisis.”

Het team herbouwde met de Playmobil-poppetjes:

  • De kapitein stond centraal, maar niet geïsoleerd, met directe lijnen naar alle afdelingen
  • Er ontstonden vaste “crisis-posities” per rol
  • Poppetjes stonden naar elkaar toe, met zichtlijnen
  • De passagiers (cliënten) stonden nu in het midden, zichtbaar voor iedereen
  • Er kwam een “crisis-coördinator-rol” die voorheen niet bestond
Fase 5

Concrete afspraken

Vanuit de metafoor vertaalden we naar concrete werkafspraken:

In rustige tijden (verbinding bouwen):

  • Maandelijkse “kennismakingsrondes” waarin elke discipline zijn werk toelicht
  • Intervisie over elkaars casuïstiek
  • Informele momenten – letterlijk ruimte voor koffie en verhalen

Bij crisis (naadloos schakelen):

  • Vast “crisis-overleg protocol”: wie belt wie, binnen welke tijd?
  • Een draaiende “coördinator van de week” die overzicht houdt
  • Heldere mandaten: wie mag wat beslissen zonder overleg?
  • Vaste communicatie-template: korte updates, geen lange verhalen
  • Nazorg-moment: na elke crisis 15 minuten evalueren

Training:

  • Elk kwartaal een crisis-simulatie met het hele team
  • Rouleren van rollen om elkaars perspectief te begrijpen

Het resultaat

Na zes maanden:

Meetbare effecten:

  • Doorlooptijd bij acute meldingen met 30% verkort
  • Minder escalaties en klachten over onduidelijke communicatie
  • Hogere medewerkerstevredenheid (van 6,2 naar 7,8)

Kwalitatieve veranderingen:

“We zijn echt een team geworden. Ook in de storm.”
– teamleider

“Ik vertrouw erop dat mijn collega’s hun deel doen. Dat geeft rust.”
– casusregisseur

“We durven elkaar nu ook tijdens crisis aan te spreken. Dat scheelt miscommunicatie.”
– gedragswetenschapper

De foto van het Playmobil-schip kreeg een blijvende plek in de teamkamer
Bij evaluaties en nieuwe teamleden wordt het gebruikt om het “marineschip-principe” uit te leggen. Het is een tastbare herinnering van hoe zij willen samenwerken.

Wat maakte het verschil?

  • De kracht van de metafoor

    Het marineschip gaf een gedeelde taal en een streefbeeld. Geen abstract verhaal over “betere samenwerking”, maar een concrete voorstelling: “Hoe doet de marine het?”

  • Systemisch werken met Playmobil

    Door het systeem letterlijk te bouwen en te zien, werden onzichtbare patronen zichtbaar:

    • Wie stond waar?
    • Wie keek naar wie?
    • Waar zaten de blinde vlekken?

    Het was speels én confronterend. Humor en ernst gingen hand in hand.

  • Van inzicht naar actie

    We bleven niet hangen in het mooie beeld. De vraag was steeds: “Wat betekent dit concreet maandag in jullie werk?” Zo ontstonden praktische afspraken die het team zelf droeg.

  • Veiligheid om kwetsbaarheid te tonen

    Door de poppetjes te laten “spreken” in plaats van directe beschuldigingen, ontstond ruimte. Iemand kon zeggen: “Ik zie dat mijn poppetje geïsoleerd staat” in plaats van “Jullie sluiten mij buiten.” Dat maakte het bespreekbaar zonder defensiviteit.

Herken je dit?

Veel teams functioneren redelijk in rustige wateren, maar vallen uiteen onder druk. Juist dan – wanneer het er echt toe doet – zou naadloze samenwerking het verschil moeten maken.

Bij Doorbraaklab werk ik met teams die:

  • Merken dat crisis versnippering in plaats van kracht brengt
  • Worstelen met onduidelijke rollen en verantwoordelijkheden onder druk
  • Willen leren van high-performance teams (zoals de marine, brandweer, operatiekamers)
  • Klaar zijn om van inzicht naar daadwerkelijk andere gedrag te gaan

De aanpak is altijd maatwerk: soms met Playmobil, soms met andere systemische werkvormen. Altijd met aandacht voor wat er al goed gaat én wat er wil ontstaan.

Wil jouw team het ‘marineschip-principe’ ontdekken?
Plan een vrijblijvend kennismakingsgesprek

+31 619 226 580
judith@doorbraaklab.nl